Regionalisierung als Weg nach vorne

Da die größten Transformationskatalysatoren häufig aus Krisenmomenten entstehen, erleben wir derzeit einen grundlegenden Neustart im verarbeitenden Gewerbe.

Von den Zollkriegen und der COVID-19-Pandemie bis hin zu dringenden Forderungen nach Klimaschutz und sozialer Gerechtigkeit – die Bühne für eine Neuerfindung ist bereitet. In der Fertigung bündeln sich strategische Veränderungen an den Dreh- und Angelpunkten zunehmender Regionalisierung, Zusammenarbeit, Innovation und Nachhaltigkeit.

Während Unternehmensführer darüber nachdenken, wie sie ihr Geschäft nach den Störungen der letzten Jahre voranbringen können, eröffnen diese Weichenstellungen ein neues Kapitel für die Fertigung, in der Belastbarkeit und Geschäftskontinuität zunehmend Vorrang vor niedrigen Kosten und Effizienz haben.

Eine Verschiebung hin zur Regionalisierung

Im Jahr 2018 – lange vor COVID-19 – haben die von den USA gegen viele ihrer wichtigsten Handelspartner verhängten Importzölle die Risiken in der hochkomplexen und tief verflochtenen globalen Wertschöpfungskette offengelegt, die in den vergangenen Jahrzehnten zur Norm geworden war.

Diese Zölle und die dadurch verursachten geopolitischen Spannungen führten zu erheblichen Kostensteigerungen und drohten, die globalen Lieferketten zu stören. Als diese Risiken überwogen, wurden sie zu einem starken Katalysator für die Entwicklung alternativer Lösungen, die darauf abzielten, die jahrzehntealte Lieferkette und das Produktionsökosystem neu zu konfigurieren. Während die Kosten und der Aufwand für die Duplizierung oder Migration ganzer Systeme gewaltig wirkten, stellten die Risiken der Aufrechterhaltung des Status quo weitaus größere Risiken dar. Alle von McKinsey für einen im Juli 2020 veröffentlichten Bericht befragten Lieferkettenleiter gaben an, dass sie der Widerstandsfähigkeit Priorität einräumen. Von diesen, 40 bis 60 Prozent planen oder erwarten die Einführung verschiedener Formen von Nearshoring-Lösungen um die Risiken der globalen Lieferkette zu mindern.

Ein typisches Beispiel: Nach den Tarifkriegen begann einer unserer Fortune-100-Kunden im Kommunikationssektor, der Geschäftskontinuität Vorrang einzuräumen und alle anderen Überlegungen, einschließlich der Kosten, auszuschließen. Der Auftrag bestand lediglich darin, sicherzustellen, dass Produkte versendet werden konnten. Die daraus resultierende Entscheidung: Erstellen Sie einen doppelten Produktions-Footprint. Diese Entscheidung fällt, nachdem das Unternehmen jahrzehntelang den Großteil seiner Lieferkette in einem Land mit der kleinsten Kundenbasis betrieben hat. Seitdem hat der Kunde einen Großteil seiner Produktion nach Mexiko verlagert, um näher an seinem größten Kunden zu sein. Diese Nähe bedeutet, dass das Unternehmen nicht mehr mit Engpässen auf der letzten Meile rechnen muss, da das Produktionsökosystem noch nie so nah an seinen größten Kunden war.

Ein anderer Kunde, ein Premium-Hersteller von Unterhaltungselektronik, entschied sich für die Regionalisierung, da eine Reihe von staatlich verordneten COVID-19-Stillständen in Malaysia die Produktion und Lieferung seiner Haushaltsgeräte zum Erliegen brachten. Zu diesen Rückständen kam es, als unser Kunde einen beispiellosen Nachfrageanstieg nach seinen Produkten erlebte, und das zu einer Zeit, als ein Großteil der Welt auf der sicheren Seite war. Da das Unternehmen seit 2017 ein zweistelliges Wachstum verzeichnete, schien die Zeit reif, endlich eine zweite Produktionsstätte zu schaffen, um mit der Nachfrage Schritt zu halten. Anfang dieses Jahres haben wir mit diesem Kunden zusammengearbeitet, um ein doppeltes Produktionszentrum in Amerika, der Region mit seinem größten Markt, einzurichten.

In beiden Fällen war die Regionalisierung trotz der Komplexität der Duplizierung eines gesamten Produktionsökosystems die richtige Strategie. Da sich Veränderungen jeder Art und Größenordnung in exponentiellem Tempo vollziehen, Betriebsunterbrechungen stellen heute das größte Risiko für Unternehmen darUnd um wettbewerbsfähig zu sein, müssen sie bereit sein, in unserer zunehmend dynamischen Welt neue Wege zu beschreiten. Allerdings eignet sich ein regionalisiertes Fertigungsmodell am besten für Unternehmen, die auf der Grundlage flexibler Liefer- und Fertigungssysteme für eine schnelle Markteinführung optimiert sind. Kategorien, die diesem Profil entsprechen, reichen von Verbrauchergeräten und Lifestyle-Produkten bis hin zu Geräten für Rechenzentren und Kommunikationsinfrastruktur. Stellen Sie sich die Einführung eines neuen Haushaltsgerätes zur Unterstützung großer Einkaufsveranstaltungen wie dem Black Friday in den USA oder dem Singles Day in China vor. Die Geräte stehen in einem Container und warten darauf, dass sich ein Stau auflöst. Wenn Hochgeschwindigkeitsunternehmen ihre Produkte nicht schnell in die Hände ihrer Kunden bringen können, kann der zu zahlende Preis schwindelerregend sein.

Wege zur Regionalisierung

Regionalisierung ist viel mehr als die Lokalisierung der Materialbeschaffung in der Nähe der Produktion: alles End-to-End-Funktionen zur Unterstützung der Markteinführung durch Post-Sale-Services müssen auch in der Region etabliert werden. Wenn Sie ein Produktunternehmen mit Tausenden potenziellen Vertriebspartnern, Millionen Kunden und Dutzenden SKUs sind, wünschen Sie sich eine Größe, die alle Aktivitäten zur Einführung, Auslieferung und Wartung Ihrer Produkte in jedem Ihrer regionalen Märkte unterstützen kann . Da diese Fähigkeiten ausgelagert werden, profitieren globale Marken von der Zusammenarbeit mit Partnern, die über eine globale Präsenz verfügen, die so viele optimierte Knotenpunkte schaffen kann, wie zur Unterstützung gesamter Produktlebenszyklen erforderlich sind.

Da das heutige globale Fertigungssystem durch Konsolidierung Synergien und geringere Kosten erzielt, stellt sich nun die Frage, wie eine Regionalisierung ohne zusätzliche Kostensteigerungen erfolgen kann. Es ist eine notwendige Übung, herauszufinden, wie viel von diesen neuen Kosten der Endkunde zu tragen bereit ist. Unterdessen evaluieren Strategieteams und Supply-Chain-Organisationen verschiedene Modelle zur Risikominderung in der Wertschöpfungskette und überlegen, welche neuen und bestehenden Partner am besten helfen können.

Die Kunst des Möglichen

Als ich diesen Beitrag eingeleitet habe, habe ich erklärt, dass die Ereignisse der letzten Jahre neue Wege nach vorne geebnet haben und dass sich daher viele Unternehmen in diesen perfekten Sturm stürzen, um Risiken abzubauen und neue Chancen zu ergreifen.

Es gibt viele Wege zur Regionalisierung und die Wahl des richtigen Weges kann eine Herkulesaufgabe sein. Wenn Sie sich für den partnerschaftlichen Weg entscheiden, müssen Sie bei der Auswahl Ihres Fertigungspartners viele Überlegungen berücksichtigen. Wer über eine solide globale Präsenz verfügt, kann in dieser Zeit des schnellen Wandels neue Türen für Unternehmen öffnen, indem er gemeinsam ein regionalisiertes Fertigungsmodell umsetzt. Es braucht ein Ökosystem aus Partnern und ausgereiften regionalen Knotenpunkten, die in der richtigen Position sind und über die richtigen Fähigkeiten und Erfahrungen verfügen, um auf den Wandel zu reagieren. Störungen sind eine Herausforderung, aber für diejenigen mit agilen Plattformen und Ökosystemen werden sie weniger schmerzhaft sein.

In meinem nächsten Beitrag werde ich mich mit dem wachsenden Trend zu engerer Zusammenarbeit und einigen davon befassen Kriterien, die bei der Auswahl eines Fertigungspartners zu berücksichtigen sind.