Ist Ihre Lieferkette bereit für eine neue Welt?

Lieferketten stehen mehr denn je im Mittelpunkt. Da eine Reihe von Ereignissen die Lieferketten in jüngster Zeit an verschiedene kritische Punkte herangeführt hat, analysieren wir in dieser Blogserie die Vor- und Nachteile einer Neuausrichtung des Fertigungsökosystems. In unserem ersten Beitrag untersuchen wir die globale Landschaft, um den Anstoß für einen systemischen Wandel durch die Umstrukturierung unserer End-to-End-Produktions- und Vertriebsprozesse einzuschätzen.

Wenn es darum geht, die Widerstandsfähigkeit unserer Lieferketten langfristig zu stärken, zählen Amnesie und falsche Anreize möglicherweise zu unseren schlimmsten Feinden.

Die Geschichte lehrt uns, dass wir nach einer Krise dazu neigen, zu gegebener Zeit zum Tagesgeschäft zurückzukehren. Dazu gehört natürlich auch die Rückkehr zur Tendenz zu unzureichend diversifizierte Lieferketten die in mehr als einem Studie. Nach größeren Störungen hat die Lösungsfindung zu ihrer Behebung höchste Priorität und es werden Investitionen getätigt, um die Lieferkette zu stärken, einschließlich der Diversifizierung der Lieferantenbasis.

Mit der Zeit werden diese Kosten jedoch zu einer Belastung. Da sich die Vorsorgemaßnahmen gegen seltene Katastrophen selten sofort auszahlen, kehren die Manager im Bemühen, Kosten zu sparen, oft in den Modus zurück, den sie schon vor der Krise hatten. Schließlich belohnen finanzielle Ziele und andere Unternehmenspraktiken Effizienz und niedrige Kosten.

Wie in einer der Studien erklärt wird, verfügen wir nicht über genügend Erfahrung bei der Planung für Black Swan-Ereignisse, und zwar aus dem einfachen Grund, dass sie selten sind. Weil uns das Verständnis für solche Schockereignisse fehlt, neigen wir auch dazu, ihre Auswirkungen zu unterschätzen und die daraus gezogenen Lehren zu vergessen, sobald sie zu einer fernen Erinnerung geworden sind.

Wird es dieses Mal anders sein? 

Mit COVID-19 haben wir jedoch möglicherweise einen Wendepunkt erreicht, an dem wir unsere End-to-End-Ketten in großem Maßstab neu gestalten müssen. Die Ansteckung war ein beispielloses, global destabilisierendes Ereignis, dessen Epizentrum zunächst China war, der wohlkalibrierte Standort des weltweiten Fertigungsökosystems. Heute sind die von der Pandemie angerichteten Verwüstungen so aktuell wie nie zuvor. Angesichts der geringeren Verbrauchernachfrage nach Flugreisen spüren beispielsweise viele die Auswirkungen der reduzierten Frachtkapazität, da vor COVID 40 Prozent aller Sendungen mit Verkehrsflugzeugen abgewickelt wurden. 

Schon vor der Pandemie nährten mächtige ökologische, technologische und politische Kräfte den Wunsch, Unternehmensstrategien und -abläufe neu zu gestalten. Die geopolitischen Unterströmungen gegen den offenen Handel, die bereits vor Covid-19 existierten, motivierten Unternehmen, nach Wegen zu suchen, um Zölle und andere staatlich auferlegte Kostenregime zu bewältigen. Hinzu kommen die Alarmglocken, die Wissenschaftler und Forscher vor verschiedenen globalen Risiken läuten, die im Zuge von Covid-19 endlich beachtet werden könnten – und schon sind die Voraussetzungen dafür gegeben, fest verwurzelte menschliche Verhaltensweisen zu überwinden und eine Umstrukturierung der Wertschöpfungsketten von Unternehmen in großem Maßstab zu erzwingen. 

Kosten stehen hinter der Sicherheit zurück  

Der immer wiederkehrende Zyklus einer Reaktion auf die Krise, der anschließend zur Rückkehr zum Status quo führt, könnte in einer Welt voller zunehmender Risiken endlich durchbrochen werden.

Tatsächlich geht es im Zeitalter nach der Globalisierung nicht mehr nur darum, Kosten zu senken und die Effizienz zu steigern, sondern auch darum, Zuverlässigkeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette sicherzustellen. Während die Komplexität und Unsicherheit in der Welt weiter zunimmt, steigen auch die Risiken.

Was den Klimawandel betrifft, warnen Wissenschaftler vor häufigeren und extremeren Wetterereignissen. Wetterprobleme können vor- und nachgelagerte Produktionsfaktoren stark beeinträchtigen, von der Arbeit bis hin zu kritischen Infrastrukturen wie Straßen und Transportmitteln. Dementsprechend erkennen auch Wirtschaftsführer die Folgen des Klimawandels. Klimaprobleme rangieren nun erstmals nach Wahrscheinlichkeit unter den fünf größten Risiken, seit das Weltwirtschaftsforum (WEF) begonnen hat, Stakeholder für seine jährliche Umfrage zu befragen. Globaler Risikobericht. Ebenso WEFs interaktive Karte „Regionale Risiken für die Geschäftstätigkeit 2020“ zeigt, dass Umweltrisiken zunehmend Aufmerksamkeit von Führungskräften erhalten. Insbesondere Wasserknappheit rückte im jüngsten globalen Risikobericht des WEF in den Vordergrund, obwohl die meisten Unternehmen dieses Risiko immer noch ignorieren, was teilweise an den niedrigen Wasserpreisen liegt.

Auch im virtuellen Raum können groß angelegte Cyberangriffe die Lieferketten lahmlegen. Und derartige Angriffe auf Unternehmen sind immer schädlicher geworden und kommen häufiger vor. 

Wie die Pandemie gezeigt hat, kann eine Krise weltweit verheerende Schäden anrichten, und eine übermäßige Abhängigkeit von einer konsolidierten Versorgungsquelle kann in Zeiten von Störungen hohe Kosten verursachen. Angesichts zahlreicher Unsicherheiten am Horizont könnten Sicherheitsmaßnahmen gegen Störungen zunehmend die Kosten ihrer Umsetzung übersteigen. 

Die Hand der Regierung 

Da Lieferketten im Zuge der COVID-19-Pandemie zu einer Frage der nationalen Sicherheit geworden sind, befassen sich die Regierungen mit den systemischen Risiken in unseren Ketten und fordern die Unternehmen zur Zusammenarbeit auf. 

Im vergangenen Monat schloss sich die Europäische Union dem Ruf nach Regionalisierung an und betonte in einer Reihe von Gipfeltreffen und Kommuniqués der Europäischen Kommission die Notwendigkeit einer „strategischen Autonomie“ und einer „sicheren Rohstoffversorgung“. Diese Diskussionspunkte sind Teil des umfassenderen Plans Europas, widerstandsfähige Lieferketten zu entwickeln, die Rohstoffbeschaffung innerhalb der Region zu stärken und die Abhängigkeit von Drittländern zu verringern. Ebenfalls im vergangenen Monat Präsident Trump erließ eine Durchführungsverordnung für die USA, in Partnerschaft mit der Industrie sichere Produktionskapazitäten für Edelmineralien aufzubauen. Unterdessen hat Japan Anfang des Jahres Mittel bereitgestellt, um Unternehmen Anreize zu bieten, ihre Versorgungsbasis weltweit zu diversifizieren und ihre Produktionsökosysteme zu repatriieren. 

Die Anreize und Auflagen der Regierung – und die Abschreckungsmaßnahmen wie Zölle – haben das Potenzial, eine groß angelegte Umstrukturierung der Lieferketten voranzutreiben. Nach einem Scharmützel mit China im Jahr 2010 versuchte Japan beispielsweise, seine chinesischen Importe seltener Erden zu reduzieren, die 2019 58 Prozent seines Gesamtangebots ausmachten, gegenüber 82 Prozent im Jahr 2010.

Das Fazit? Der Staat kann durch rationale Mandate und die richtigen Anreize gut mit dem privaten Sektor zusammenarbeiten.

Ausgleich von Risiken und Handelshemmnissen 

Wenn die Pandemie den Supply Chain Managern etwas beigebracht hat, dann, dass eine übermäßige Abhängigkeit von einem einzigen Partner, Land oder einer Region zu kritischen Problemen und Herausforderungen führen kann. Eine diversifizierte Lieferantenbasis kostet in der Regel mehr als eine konsolidierte; ebenso erfordert die Migration einer Lieferkette auf regionale Märkte eine hohe Anfangsinvestition. Dennoch müssen die Kompromisse zwischen Sicherheit und Kosten abgewogen werden, und eine mangelnde Anpassung an die heutige hochdynamische Welt könnte zu schlechten Ergebnissen mit verheerenden finanziellen Folgen führen. 

Angesichts unserer zunehmend komplexen und vernetzten Welt sind plötzliche Schocks wahrscheinlicher denn je. Durchschnittlich alle 3,7 Jahre müssen Unternehmen mit einer mindestens einen Monat andauernden Unterbrechung ihrer Lieferketten rechnen. Die schwerwiegendsten dieser Unterbrechungen können laut einer Studie schwerwiegende finanzielle Folgen haben. McKinsey-Analyse 2020.

Diese Prognose bietet in Verbindung mit den gegenwärtigen Handelsbarrieren und den drohenden globalen Risiken die Gelegenheit, proaktiv Maßnahmen zu ergreifen. Die Ausarbeitung eines Kontinuitätsplans vor dem nächsten Katastrophenfall kann dazu beitragen, Störungen in der Lieferkette zu minimieren. Manager tun auch gut daran, ihre größten Risiken zu bewerten und die entsprechenden Risikoprofile für jeden Lieferanten zu verstehen. Unternehmen können Schritte unternehmen, um sich ernsthaft auf Black-Swan-Ereignisse vorzubereiten und die neuen Erkenntnisse aus COVID-19 zu nutzen, um alternative Wege für die Zukunft zu erkunden.

Um alle Herausforderungen zu bewältigen, denen sich Supply Chain Manager gegenübersehen, ist es entscheidend, wichtige Kompromisse zu bewältigen. Dazu gehört auch, ein Gleichgewicht zwischen Sicherheit und Kosten zu finden, damit Ihre Lieferkette häufigeren Störungen standhält.

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